PLT トップ2人が語る新たな事業戦略

代表取締役社長　道浦 正治 氏
代表取締役副社長　長田 准 氏

パナソニック ホームズ、トヨタホーム、ミサワホーム、パナソニック建設エンジニアリング、松村組、5社のホールディングス会社であるPLT（プライム ライフ テクノロジーズ）の道浦正治新社長と長田准新副社長が、今後の戦略について語った。
新体制では、純粋持株会社から自ら事業推進する企業へと変革していく方針だ。

――6月27日付けで就任された。これまでのキャリアや意気込みについてお聞かせください。

道浦　これまでパナソニックの照明や電気設備といった事業に長く関わってきました。PLTのトップになり、視点は変わりましたが、お客様に快適な空間を提供するという目標は同じだと思っています。これまで通り、ビジネスを通じて社会貢献すること、何より従業員を大切にしていきたい。仕事であろうが、生活であろうが、必ず問題があり、それを克服するために自分がいる、という考え方を大事にしています。問題がある方が楽しく、生きがいがあると思っています。

長田　トヨタ自動車で、主に国内商品の企画と事業をセットで見ていく仕事をしてきました。また、4年間渉外、広報を担当した経験もあり、マーケティングの分野でも貢献できるのではと考えています。トヨタ自動車の豊田章男会長に言われたのが、「刈り取りだけやるな、未来の種蒔きをしっかりやれ」という言葉です。自分がトップにいる時に利益を刈り取り、過去最高益などは目指したくない。利益を得た分、従業員に待遇で返し、投資をして、後輩たちにいいバトンを渡したいと思っています。物事を変えるのは、馬鹿者、若者、よそ者。PLTに移るときに、章男会長からは「お前は若くないけど、馬鹿だしよそ者だから、しっかりやってこい」と送り出されました。それを信じ、変えられる部分から変えていきたいです。

スケールしないと生き残れない

――あらためてPLTのグループとしての強みとは。また、それをどう活かしていくのでしょうか。

道浦　一番重要視すべきことは「情報」だと考えています。グループ各社ともこれまで50年超の歴史を紡いできており、市場における信頼、それをベースにしたネットワークを持っています。それが最大の財産です。グループとして個社が持っている経営資源をどうやってスケールアップしていけるかを考える時期にあります。各社が全国で同じことをするのではなく、強弱をつけながら各社の強みを伸ばしていく必要があります。また、サプライチェーンにおいても全国にかなり多くの拠点を有していますが、ここをさらに活かすためにまだやれることがあると感じています。

長田　住宅3社とも他のハウスメーカーには真似できないしっかりした創業ルーツがあり、「家と暮らし」を中心に置いたビジネスを50年続けています。各社ともポートフォリオを見直していますが、お客様の暮らしを中心に置くことは守らなくてはいけないし、そこを土台にしてやっていく力がある。そこは変わらず大切にしていきたいです。PLT設立からここまでの5年間は、新築マーケット縮小の中でいかに立て直していくかに集中する期間でしたが、グループ各社のシナジーを活かして事業規模を拡大する時期がようやく来た。逆にスケールすることができないと生き残っていけません。

――PLTの現段階の課題とは。

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